New Pay – Berechtigter Hype oder leere Hülle?

In den letzten beiden Beiträgen der Themenreihe rund um New Work haben wir sowohl die Wurzeln von New Work als auch die heutige Sichtweise vorgestellt.

Dabei zeigte sich: New Work bezieht sich auf viele Facetten der Arbeitswelt: Es beeinflusst nicht nur wann und wo wir arbeiten, New Work betrifft auch die Art und Weise der Zusammenarbeit von Menschen – und steht damit auch für die veränderten Erwartungen der Arbeitnehmer in Bezug auf Beteiligung und Autonomie.

In diesem Zusammenhang taucht die Frage auf, ob und in welcher Form sich New Work auch in der Gestaltung der Vergütung wiederfinden sollte.

Ansätze, die sich aktiv mit dieser Frage auseinandersetzen, werden in öffentlichen Beiträgen aktuell unter dem Begriff »New Pay« diskutiert.

Im Folgenden werden wir uns tiefer in die Sparten Gehalt und Unternehmenskultur hinein wagen und uns die Frage stellen, welche Vorteile und Risiken die Umsetzung alternativer Vergütungsmodelle mit sich bringen kann.

Woraus entwickelte sich New Pay?

Man sagt, es gibt drei Fragen, die man in Deutschland einfach nicht stellt:

• Wie alt man sei,
• ob man sich Kinder wünsche
• und wie viel man verdiene.

Irgendetwas scheint dran zu sein: Denn die Entlohnung von Mitarbeitern ist in der Tat ein Thema, über das zumindest hierzulande ungern gesprochen wird. Die Prämisse „über Geld spricht man nicht“ hält sich in deutschen Firmen hartnäckig, nicht zuletzt deshalb, weil Arbeitnehmer in ihrem Arbeitsvertrag oftmals Klauseln unterschreiben, die sie zur Verschwiegenheit in puncto Gehalt verpflichten.

Dies muss sich dringend ändern, sagen die Initiatoren des Schlagworts „New Pay“ Nadine Nobile, Sven Franke und Stefanie Hornung. Gemeinsam riefen sie im Jahr 2017 zu einer Blogparade unter dem Hashtag #NewPay auf. Damit wollten sie alte Denkmuster aufbrechen und das Thema Vergütung aus der Tabuzone locken.

Inzwischen schlossen sie sich zu der Organisation New Pay Collectives zusammen und brachten zwei Bücher heraus: „New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle“, Haufe Verlag (2019) sowie „New Pay Journey – ein Leitfaden, um Vergütung neu zu denken“, Haufe Verlag (2023).

„Es könne nicht sein, dass so ein wichtiger Rahmengeber wie Vergütung einfach außen vor gelassen wird. Besonders wenn man sich auf New Work berufe, müsse sich die Wertorientierung der Organisation in allen Aspekten ganzheitlich widerspiegeln.“

Ihr Ausgangspunkt: „Die aktuell in der Praxis vorherrschenden Vergütungsmodelle passen häufig nicht mehr zu den Wertvorstellungen der Beschäftigten, den Marktbedingungen und den gewünschten Effekten. Bei New Pay ginge es darum, ein Vergütungssystem zu finden, das zum Zukunftsbild der Unternehmenskultur passt, das Tabus aufbricht und bisherige Annahmen über die Motivation und Leistung von Beschäftigten hinterfragt“, so Stefanie Hornung.

Für eine Reflexion bisheriger und eine Ausgestaltung neuer Vergütungsmodelle würden die Grundsatzgedanken von New Work wie

• Fairness
• Transparenz
• Selbstverantwortung
• Partizipation
• Flexibilität
• Permanent Beta
• Wir-Denken

als wichtige Impulsgeber dienen.

New Pay interpretieren sie hierbei wie folgt:

„New Pay umschreibt Prozesse rund um die Entwicklung neuer Gehaltsprozesse, die die Bedürfnisse der Menschen in einer sich dynamisch wandelnden Organisation unterstützen. Die Gehaltsfindung richtet sich an der Branche und der Position aus. Sie durchbricht fast immer alte Muster, Rituale und Regeln und hinterfragt klassische Entgeltinstrumente. New Pay ist ein System das lebt, atmet und sich nach Bedarf selbst anpasst. Ziel ist die eigene, individuelle Lösung.“

Dabei wird deutlich: Das eine New Pay-Modell gibt es nicht. New Pay bezieht sich auf eine Vielzahl neuer Ideen und Gestaltungsansätze.

Im Rahmen einer qualitativen und quantitativen Studie untersuchten sie in Zusammenarbeit mit der Universität Pforzheim den Zusammenhang von New Work und New Pay. In diesem Kontext interessierte sie insbesondere der Zusammenhang von unterschiedlichen Vergütungsansätzen und der kulturellen Reife einer Organisation. Zentrale Ergebnisse dieser Untersuchung fassten die Autoren unter dem Titel „New Pay Report 2021“ zusammen.

Die Prinzipien von New Pay

Aus der Studie heraus entwickelten sie sieben Dimensionen, die zugleich einen Orientierungsrahmen für Organisationen bieten sollen, an denen die Ausgestaltung von Vergütungsmodellen in Abgleich mit der Unternehmenskultur ausgerichtet werden könne.

Denn Unternehmenskultur und Vergütung seien in ihren Augen untrennbar miteinander verbunden. Die Annahmen „Vergütungssysteme sind sowohl Abbild als auch Einflussgröße einer Organisationskultur“ sowie „Vergütungssysteme müssen zur gewünschten Organisationskultur passen, um erfolgreich zu sein“, lagen sie ihrer Studie zugrunde.

Im Folgenden schauen wir uns die Dimensionen genauer an:

1. Fairness: Bezeichnet die subjektiv „gefühlte Gerechtigkeit“, für die nicht die Verteilungsgerechtigkeit (Ausrichtung an Leistung, Alter und Qualifikation), sondern die Verfahrensgerechtigkeit (nachvollziehbare, angemessene und verlässliche Prozesse) maßgeblich ist. „Es ginge den Menschen nicht unbedingt um Gleichheit, sondern Gleichbehandlung“, schlussfolgern die Autoren der Studie. Zudem gilt Fairness als zentrale Dimension, weil sie als wichtigste Komponente mit allen anderen Dimensionen verbunden sei.

2. Flexibilität: Bedeutet Wahlfreiheit hinsichtlich der Gesamtvergütung. Während sich klassische Vergütungssysteme auf Benefits oder leistungsbezogene Zusatzklauseln beschränken, bedeutet Flexibilität New Pay orientierter Ansätze, dass die Mitarbeitenden selbst entscheiden können, ob sie bspw. mehr Urlaubstage, mehr Gehalt oder eine verkürzte Arbeitszeit präferieren. Es ermögliche zudem, die Präferenzen entsprechend der jeweiligen Lebensumstände anpassen zu können.

3. Transparenz: Klassische Vergütungssysteme unterliegen oftmals Geheimhaltungsklauseln. Transparenz im Sinne von New Pay ziele demgegenüber auf Offenlegung sowohl der Prozesse zur Gehaltsfindung als auch der Höhe des Gehalts selbst. Transparente Vergütungssysteme sollen zudem die Dimension der gefühlten Gerechtigkeit steigern, zu Vertrauen und Akzeptanz beitragen. Wichtig sei jedoch die Plausibilität der Gehaltsunterschiede: Mitarbeitenden sei es wichtiger, das Vergütungsverfahren an sich nachvollziehen zu können, als Kenntnis über die Gehaltshöhe zu haben. Im Zweifel gelte Fairness vor Transparenz.

4. Partizipation: Bezieht sich auf die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden an der Gestaltung, Weiterentwicklung und Umsetzung des Vergütungssystems. Innerhalb dieser Dimension käme das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Partnerschaft sowie der Wunsch, auf Augenhöhe im Unternehmen mit einbezogen zu werden zum Ausdruck. Hierbei sei es essenziell, eine gute Informationsgrundlage zu schaffen und den Prozess als Ganzes nachvollziehbar und systematisch zu organisieren.

5. Wir-Denken: Im Gegensatz zur Klassischen Vergütung, die vornehmlich auf individuelle und leistungsbezogene Boni Elemente ausgerichtet ist, bezieht sich der New Pay Ansatz des Wir-Denkens darauf, Leistung als gemeinschaftlichen Wertschöpfungsprozess zu begreifen. Hierunter zählen bspw. Team-, Gruppen- oder organisationsweite Boni. Insgesamt solle hiermit einem vermeintlichen Konkurrenz-Denken entgegengewirkt und der Fokus auf Kooperation und Kollaboration gestärkt werden.

6. Permanent-Beta: Hiermit ist die generelle Anpassungsfähigkeit des gesamten Vergütungsmodells hinsichtlich sich verändernden Rahmenbedingungen gemeint. New Pay Ansätze würden sich gegenüber klassischen Vergütungssystemen, die in Unternehmen in der Regel fest verankert sind, dadurch auszeichnen, dass sie jederzeit auf interne und externe Umstände flexibel anpassbar sind. Eine generelle hohe Veränderungsbereitschaft sei insbesondere in Organisationen wichtig, die großen Wert auf Agilität und Innovation lägen.

7. Selbstverantwortung: Selbstverantwortung im Sinne von New Pay bedeutet, dass Mitarbeitende die Möglichkeit erhalten, sowohl das eigene Gehalt als auch anderer Beschäftigter mitbestimmen und mitgestalten zu können. Gegenüber den anderen sechs Dimensionen stelle diese die Ausnahme dar. Sie werde bislang nur in wenigen Organisationen umgesetzt und ausschließlich von New Work basierten Organisationen als relevant erachtet.

Anhand der Ergebnisse der Untersuchung schlussfolgerten die Autoren, dass die Unternehmenskultur einen großen Einfluss auf die Gestaltung und Wirksamkeit von von Vergütungsmodellen habe. Neu und eher unerwartet sei für sie die Erkenntnis, dass durch gesellschaftliche Veränderungen und den Wertewandel der Beschäftigten auch stark leistungsorientierte Unternehmen mit tradierten Mustern der Machtverteilung einen Bedarf an New Pay aufweisen würden.

Ausgestaltungsformen von New Pay

Die konkrete Gestaltung und Anwendung New Pay basierter Vergütungsverfahren sollte sich Franke, Hornung und Nobile zufolge an folgenden Aspekten ausrichten:

1. New Pay orientiert sich an den Leitprinzipien Fairness, Flexibilität, Transparenz, Partizipation, Wir-Denken, Permanent-Beta sowie Selbstverantwortung.

2. New Pay sollte die Unternehmenskultur fördern und festigen und ein individuell angepasstes Vergütungsmodell forcieren, dessen Tragfähigkeit sich auch an der Unterstützung der zukunftsorientierten Ziele einer Organisation ableiten lässt

3. New Pay bewahrt in Bezug auf Wechselwirkungen in einer Organisation eine gesamtheitliche Sichtweise und reflektiert und bemisst „Entlohnungsformen, Vergütungsprozesse und Entscheidungsmuster“ hinsichtlich ihres Wirkens gegenüber Personalentwicklung, Motivation, Wertschöpfung, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit

4. New Pay sorgt für ein ausgeglichenes Verhältnis zischen den Ansprüchen der Organisation und der Beschäftigten und bringt beide in einen angemessenen Aushandlungsprozess

New Pay am Beispiel des Wunschgehalts der Wigwam eG

Die Umsetzung New Pay orientierter Ansätze in der Praxis unterscheiden sich teils erheblich voneinander. Die Spannweite reicht vom Einheitsgehalt, über Gehaltsformeln bis hin zum Wunschgehalt.

Ein Beispiel, wie New Pay in der Praxis umgesetzt werden kann, ist die Berliner Kommunikationsagentur Wigwam eG. Die selbstorganisierte Genossenschaft Wigwam eG ist eine aus 30 Beschäftigten bestehende, gemeinwohlorientierte Kommunikationsberatung, die seit 2016 das Vergütungsmodell »Wunschgehalt« anwendet. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter der Wigwam eG unter Berücksichtigung der eigenen Lebensumstände und Wünsche eigenständig und ganz offen angibt, wie hoch das eigene Gehalt sein soll bzw. sein muss.

Grundlage und Orientierung hierfür bildet ein transparenter Einblick in die Unternehmenszahlen und das zur Verfügung stehende Budget: „Es ist zu jedem Zeitpunkt offensichtlich, wie groß der Gesamttopf ist und wie viel Prozent jeder und jede davon erhält“.

Übersteigt die Summe der Gehaltswünsche das zur Verfügung stehende Budget der Organisation, wird das Bruttogehalt anteilig zum Wunsch berechnet. Bei der Wigwam eG lagen die Gehaltswünsche bei der Einführung des Gehaltsmodells 2016 nach eigenen Angaben 20 Prozent über dem, was die Organisation auszahlen konnte.

Sobald es die wirtschaftliche Situation der Organisation es zuließe, passen sich nach gemeinsamer Abstimmung die Gehälter schrittweise über ein Stufenmodell dem Wunschgehalt an. Die Wigwam eG vereinbarte zudem, dass sich das ausgezahlte Gehalt mit jeder weiteren Stufe dem Wunschgehalt um etwa 5 Prozent annähert. 2021 wurden bei der Wigwam eG entsprechend des Stufenmodells 92 Prozent des Wunschgehalts ausgezahlt.

Einmal im Jahr werden die Gehaltswünsche neu sondiert und jeder Beschäftigte erhält die Möglichkeit, sein Wunschgehalt seinen Vorstellungen entsprechend anzupassen. Zudem einigten sich die Beteiligten der Wigwam eG darauf, eine Gehaltsuntergrenze in Form eines Basisgehalts festzusetzen, um auszuschließen, „dass jemand aufgrund von Schüchternheit, Zurückhaltung oder geringerem Verhandlungsgeschick bzw. -erfahrung zu wenig einfordert“.

Die typische Trennung aus Angestellten und Vorgesetzten sowie klassische Verhandlungssituationen wurden aufgelöst und durch vollkommene Transparenz der Finanzen und der Vergütung ersetzt. Das Vergütungsmodell »Wunschgehalt« sei „zum großen Teil ein sich selbst regulierendes, soziales System“, so die Wigwam eG.

Ein gemeinsamer Austausch ist essentieller Bestandteil dieses Prozesses. Bevor die Mitarbeitenden der Wigwam eG einmal jährlich ihre Gehaltswünsche anpassen, reflektieren sie in Form von Kleingruppen ihre Vorstellungen, teilen ihre Gedanken und klären offene Fragen. Das Vergütungsmodell der Wigwam eG ließe sich nie losgelöst von anderen Arbeitsbedingungen betrachten, sondern stehe „im Kontext von Arbeitskultur, Rechtsform sowie der Idee des gemeinsamen Wirtschaftens“.

Die Mitglieder können sowohl Arbeitszeit als auch Arbeitsort in Abhängigkeit ihrer jeweiligen Lebensumstände flexibel gestalten. Ein weiterer Anspruch der Wigwam eG sei es, jedem der Mitarbeitenden die Möglichkeit zu bieten, jenseits der Erwerbsarbeit genügend Zeit und Raum zu haben „für soziales und politisches Engagement, für individuelles Lernen und für eine ökologische und gesunde Lebensweise“.

Potenziale und Herausforderungen New Pay orientierter Vergütungsverfahren

New Pay beschreibt die Entwicklung von neuen Entlohnungs- und Gehaltsprozessen. Allerdings geht es bei New Pay nicht nur darum, dass alternative Vergütungsmodelle geschaffen werden. Es ist auch ein Dafürhalten, das Thema Geld und Gehalt zu enttabuisieren und sich für mehr Transparenz auszusprechen. Aber welche Vorteile könnte New Pay bieten?

Zunächst spielt die klare Transparenz, Offenheit und Fairness eine wichtige Rolle in Bezug auf die immer noch vorhandene Gender Pay Gap. Der Weg zur Gleichberechtigung bei Gehältern ist noch nicht zu Ende gegangen. Im Jahr 2022 verdienten Frauen in Deutschland durchschnittlich 18 Prozent weniger pro Stunde als Männer. Wird die Gleichberechtigung in Bezug auf Gehälter wirklich authentisch umgesetzt, werden Gehaltsgefälle vermieden – dies gilt für Gefälle zwischen den Geschlechtern ebenso wie für andere diverse Gruppen.

Überraschend ist, dass New Pay nicht nur für Startups und junge Unternehmen in Frage kommt, die eventuell noch in der Findungsphase sind und diverse Arbeitsmodelle ausprobieren. Auch traditionelle und mittelständische Unternehmen sowie große Konzerne würden von der Auseinandersetzung und der Suche nach alternativen Vergütungsmodellen profitieren, so Hornung, Nobile und Franke. Dabei spiele es auch keine Rolle, ob ein Unternehmen bereits dem New Work Ansatz folgt. Anhand der Studie wiesen die Initiatoren von New Pay nach, dass New Work zwar New Pay brauche, um vollends wirken zu können. Andersherum ließe es sich allerdings losgelöst voneinander betrachten, so dass New Pay nicht zwangsläufig nur von New Work orientierten Unternehmen umgesetzt werden könne.

Wichtig ist zu beachten, dass insbesondere auf Fairness ein besonderes Augenmerk gelegt wird. Sie ist der zentrale Pfeiler, um den alle anderen Prinzipien des New Pay-Konzeptes kreisen.

In Bezug auf Permanent-Beta, also die Anpassungsfähigkeit des Gehaltsmodells, sollte die Frage gestellt werden, wie veränderlich und anpassungsbedürftig ein Gehaltsmodell tatsächlich sein sollte. Sicher ist eine Beobachtung des Gehaltsmodells sowie eine gewisse Anpassungsfähigkeit nützlich, an sich sollte aber ein Gehaltsmodell, das von Anfang bis Ende durchdacht und entsprechend maßgeschneidert entwickelt wurde, auch für eine gewisse Stabilität stehen, für Verlässlichkeit sorgen und gewisse Unsicherheitsphasen überstehen, ohne direkt in es eingreifen und es anpassen zu müssen.

Den Initiatoren zufolge läge das größte Potenzial von New Pay in der Vielschichtigkeit seiner Perspektiven. Der notwendige Austausch und die enge Zusammenarbeit zwischen Führungsebene und den Beschäftigten führe allgemein zu einer höheren Akzeptanz, als ein System mit Top-Down-Ansatz. Aber auch hier gilt es nicht nur das Ergebnis, sondern bereits einen Mitbestimmungsprozess zu gestalten, mit dem sich alle gerecht und gleichwertig berücksichtigt fühlen und durch den sich jeder mit seinen individuellen Perspektiven gleichberechtigt einbringen kann – vom Mitarbeitenden über die Personalverantwortlichen bis zur Führungsebene.

Resümee

Die Integration von New Pay ist mit diversen Herausforderungen verbunden. Das bestehende Gehaltsmodell zu reflektieren, einen Entwicklungsprozess anzustoßen, mit gewohnten Führungsprinzipien zu brechen, ein neues Vergütungsmodell zu entwickeln und einzuführen, das ein nachvollziehbares, faires Gehalt für alle Beteiligten beinhaltet, ist ein anspruchsvoller Weg und sicherlich mit einigen Stolperfallen und Herausforderungen gepflastert. Gelingen diese Herausforderungen, kann New Pay einen Beitrag leisten für:

• Mehr Gerechtigkeit und Diversität in Organisationen
• Stärkere Verbundenheit und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber
• Höhere Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden
• Höhere Arbeitszufriedenheit
• Gutes Arbeitsklima
• Attraktivere Positionierung der Organisationen auf dem Arbeitsmarkt

Zugleich sollte man sich aber auch der Risiken bewusst sein,

• New Pay ist ein langer und aufwendiger Prozess
• New Pay braucht den Willen
• Die Belegschaft muss dafür bereit sein

New Pay ist letztlich ein hochgradig individueller Prozess. Ob und in welchem Umfang tradierte Vergütungssysteme weiterentwickelt werden, bedarf einer ehrlichen Reflexion, gründlichen Analyse und kritischen Bewertung. Dabei kann nicht alles Etablierte von heute auf morgen grundlegend verändert werden.

Neben den bereits bestehenden Vergütungssystemen, die auf individueller Arbeitsleistung und der jeweiligen Arbeitsaufgabe basieren, ist die heutige Unternehmenskultur und betriebliche Vergütung von den neuen Erwartungen der Mitarbeitenden an Arbeit und Leben, an Transparenz und an demokratischer Mitbestimmung geprägt. New Pay ist nur der Ausdruck, durch den neue Gerechtigkeitsvorstellungen zur Geltung kommen sollen.

Abgesehen von der Anwendung bereits bekannter personalwirtschaftlicher Instrumente, liegt das „Neue“ in New Pay insbesondere in der starken Demokratisierung der Vergütungsprozesse. Hierfür ist unter anderem auch eine Unternehmenskultur notwendig, die nicht auf Kontrolle und Misstrauen setzt, sondern in der sich die Beschäftigten gleichwertig und mit eigener Entscheidungskompetenz einbringen können. Hierzu gehört auch eine gute organisatorische Absicherung der Partizipationsrechte, die verbindlich in der Organisation, etwa über Betriebsvereinbarungen, reguliert sein sollten.